#011 Le jeu de chaises musicales
Introduction
La récente nomination d’un cadre interne à la tête d’H&M après la démission de la première femme présidente de la marque suscite des questions sur la durée des mandats des dirigeants dans l’industrie de la mode. L’instabilité semble être devenue une nouvelle norme, avec des présidents qui jonglent entre les marques, créant ainsi une valse incessante de leadership. Cette tendance, que certains attribuent à des stratégies de retournement, a des implications profondes pour les entreprises et les salariés du secteur.
Programme
- Introduction
- La Longévité des Dirigeants: Facteur de Sécurité ou Enjeu
- Manager la transition
- Turnover et Impact sur les Employés dans la Mode
- Conclusion
1. La Longévité des Dirigeants: Facteur de Sécurité ou Enjeu
La longévité d’un dirigeant à son poste est considérée comme un facteur de sécurité. La fréquence des changements de poste peut être perçue de deux façons différentes :
- comme une mission de courte durée pour accélérer le changement au sein de l’entreprise si vous êtes un manager de transition
- comme une opportunité d’explorer de nouveaux territoires de marque tous les deux ans si vous êtes en quête d’un projet de cœur.
Depuis 10 ans, on constate une réduction de la durée des mandats des présidents à la tête des marques de mode et une sorte de jeu de chaises musicales. Dans le même temps, les évolutions au sein d’un même groupe sont reconnues comme des indicateurs de performances positifs.
Un mandat long apporte plusieurs avantages. Tout d’abord, cela offre une continuité dans la mise en œuvre des stratégies. Les plans sur le long terme peuvent être développés et exécutés sans être constamment remis en question par des changements de direction fréquents.
Cette continuité rassure les employés, les investisseurs et les partenaires commerciaux, créant un environnement plus stable.
Un président à long terme peut développer des stratégies sur plusieurs années, assurant une stabilité opérationnelle. La longévité renforce la confiance dans l’avenir de la marque.
D’un autre côté, la fréquence des changements de dirigeants peut également être interprétée de manière positive. L’utilisation de managers de transition, avec des missions de courte durée, peut accélérer le processus de changement au sein de l’entreprise. Cela permet d’injecter rapidement de nouvelles idées, des perspectives fraîches, et de s’adapter rapidement aux évolutions du marché. Le renouvellement favorise l’innovation et permet une adaptation rapide aux changements du marché. Des changements fréquents peuvent rendre l’entreprise plus agile, prête à relever de nouveaux défis.
En équilibrant ces avantages, les entreprises doivent trouver le juste milieu entre la stabilité rassurante d’un mandat long et la flexibilité dynamique apportée par des changements plus fréquents.
2. Manager la transition
En 2016, Patrick Puy arrive à la tête du Groupe Vivarte. Il succède à Stéphane Maquaire dont le mandat a duré 6 mois. Patrick Puy est un spécialiste du retournement d’entreprises. Il est appelé “le nettoyeur”. Son arrivée est accueillie avec méfiance par les salariés. Il doit assainir la situation financière du groupe. Au programme, il y aura des fermetures de magasins, la mise en vente de plusieurs marques, le contrôle et la réduction des coûts, la baisse des effectifs. Le démantèlement paraît la seule solution pour sauver les marques du groupe et dès 2017, les annonces successives de mise en vente font la une des médias spécialisés.
Durée des mandats des Président du Groupe André avant et après qu’il ne devienne Vivarte :
On peut noter à partir de 2012, une nette rupture dans le leadership du Groupe Vivarte. Les mandats de 6 mois peuvent correspondre à des périodes d’interim nécessaires à la recherche d’un nouveau président. Les tentatives de relance successives menées d’abord par Marc Lelandais de 2012 à 2014 et ensuite par Richard Simonin n’ont pas rencontrés les résultats attendus et préparent l’arrivée d’un expert des sauvetages express.
Après un mandat de 3 ans Patrick Puy quitte la direction du Groupe Vivarte qui ne compte plus que 3 marques en 2020: La Halle , Caroll et Minelli.
Il sera le dernier président du Groupe Vivarte. Les 3 dernières marques sont vendues en 2021. L’arrivée de Patrick Puy au chevet d’une entreprise est un signe de mauvais augure. Il doit apporter des résultats en un temps record. Les décisions prises sont drastiques. En moins de 3 ans, un groupe constitué en plusieurs décennies est démantelé et ce sont des milliers de salariés qui malgré les reprises se retrouvent sans emploi. Le recours au manager de transition dans la mode est une pratique qui peut expliquer le turnover ou la valse des patrons dans le secteur. Ce phénomène est surtout le reflet des difficultés et de la complexité des challenges à relever pour rester en poste et assurer la réussite du développement de la marque.
3. Turnover et Impact sur les Employés dans la Mode
Je suis restée 5 ans chez Jennyfer avant le changement de nom de l’enseigne de 2013 à 2017, j’ai connu 3 chefs d’entreprises soit une durée moyenne de mandat de 20 mois. Chaque changement à la direction d’une enseigne s’accompagne d’un changement d’équipes dans les départements stratégiques de l’entreprise. Dans le secteur de la mode, un turnover structurel est lié au recrutement de stagiaires de d’alternants pour occuper des postes d’assistant achat ou chef de produit junior.
Durée des mandats des dirigeants de Don’t call Me Jennyfer avant et après le changement de nom :
En période difficile, certains contrats ne sont pas reconduits et les salariés doivent maintenir l’activité avec une équipe réduite. La durée d’un mandat est garante de la continuité d’une stratégie, d’un plan sur le long terme pour relancer l’activité. Ce sont les salariés qui restent qui subissent la fréquence de renouvellement des mandats.
Les 6 mois qui succèdent l’arrivée d’un nouveau chef d’entreprise dans la mode servent à préparer la collection qui sera mise en vente la saison suivante. Il y a une durée incompressible de mise en œuvre de la nouvelle stratégie qu’il s’agisse du concept de magasin, de la nouvelle campagne publicitaire ou d’une nouvelle direction artistique. Les mandats les plus courts sont souvent associés aux performances les plus décevantes. Et des résultats mitigés n’empêchent pas les chefs d’entreprise dans la mode de retrouver des postes de direction dans d’autres maisons. Certains choisissent de quitter le secteur. Marc Lelandais, patron du groupe Vivarte de 2012 à 2014 partage aujourd’hui régulièrement l’actualité du Domaine Royal de Château Gaillard Amboise dont il est propriétaire. Il dit assurer la gestion de ce château comme une marque de luxe. On peut parler d’une reconversion réussie
Conclusion
La valse des dirigeants dans l’industrie de la mode, illustrée par des exemples tels que Vivarte, révèle les défis auxquels sont confrontées les entreprises. Les salariés, témoins de cette danse frénétique, portent le poids du changement constant. La question demeure: cette valse apporte-t-elle une nouvelle créativité ou est-elle simplement le symptôme de difficultés plus profondes?
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